Ru En De

Перевозки сборных грузов из Европы в Россию и Азию

Перевозки сборных грузов из Европы в Россию и Азию

0203.2016

Андрей Смоляр: «Стучите, и вам откроют»

a.smoliarНа рабочем месте застать Андрея Смоляра, председателя Совета директоров ООО «Интертрансавто», члена правления Ассоциации «БАМАП», непросто. Вновь и вновь руководитель крупного автотранспортного предприятия отправляется в командировку. Германия, Швейцария, Франция… Но не поиск ярких впечатлений влечет его в дальнюю дорогу. Желание найти новых деловых партнеров, а предприятию – грузы и заказы. Помню, в мае прошлого года, слушая выступление Андрея Анатольевича на Общем собрании Ассоциации «БАМАП», я был приятно удивлен активностью его «вербовочной» работы: только с января по май он совершил порядка 60 рабочих встреч. В этом году таких встреч уже около 20. Помимо настойчивости и неординарных подходов руководителя к развитию предприятия, интенсивность его командировок может говорить, пожалуй, и об эффективности управленческих технологий. А как же, ООО «Интертрансавто», достаточно быстро выросшее в одного из лидеров в своем секторе, даже в нынешних экономических условиях работает как часы... В ходе нашей встречи мы долго говорили о складывающейся ситуации и, как ни странно, об открывающихся при этом возможностях. Опыт предприятия в самых разных вопросах его работы интересный и заслуживает внимания.

В условиях идеального шторма

– Андрей Анатольевич, уже даже трудно вспомнить, когда именно начались те экономические проблемы, которые сегодня с упорством преодолевают отечественные международные перевозчики. Тем не менее, еще в середине прошлого года ситуацию на рынке вы называли «условиями высокой турбулентности и неопределенности». С того времени работать автомобильным предприятиям легче точно не стало. Кажется, число неблагоприятных факторов только увеличилось. Как бы вы сейчас охарактеризовали происходящее?

– …Ледниковый период. Знаете, это сравнение в данном случае будет, пожалуй, самым подходящим. И дело даже не в том, как назвать ситуацию. Важно правильно оценивать происходящее на рынке. От этого зависит, какую стратегию мы выберем, к чему внутренне подготовимся. А это уже по-настоящему важные вопросы. То, что происходит сейчас, я бы точно не называл кризисом. Объясню. Кризисы случались и прежде. Тут можно вспомнить и 1998-й, и 2008 годы. Но каждый раз начало и окончание экономических неприятностей напоминало смену сезонов. Они носили относительно непродолжительный характер, и бизнес понимал: «зима» закончится, скоро придет «весна». И действовали все мы сообразно этому пониманию. Сейчас совсем другое. Стоит понять: всем нам в тех условиях, которые мы сейчас имеем, предстоит жить достаточно долго. «Весна» быстро не наступит, во всяком случае, в обозримом будущем. И тактика «переждем» может оказаться губительной: нужно не ждать, а учиться эффективно работать с учетом новой реальности. Да, условия неблагоприятные, но нужно принять это как одно из неотъемлемых условий задачи и искать ее адекватное решение. Это – не только мое мнение. Уже в нынешнем году я много раз встречался с клиентами ООО «Интертрансавто», настоящими и потенциальными. Общение происходит на стратегическом уровне: промышленное производство, транспортный сектор и представители еще целого ряда направлений деятельности завязаны в один узел, – все друг с другом очень тесно связаны, – и потому мы ищем возможности помочь друг другу, оказать содействие клиентам наших клиентов… Могу сказать: все воспринимают ситуацию одинаково, ее быстрого разрешения не ждет никто. Уж слишком много негативных факторов встретилось одновременно. Этакий «идеальный шторм» в экономике. Внешнеторговые санкции. Евросоюз против России принимает меры, Россия – в ответ. Сбыт очень многих европейских предприятий был ориентирован на рынок наших восточных соседей. Выстрелила целая обойма двусторонних претензий между прежде стабильными торговыми и экономическими партнерами в регионе. Опять же цена на нефть, замедление роста экономики Китая. Появились проблемы гуманитарного характера: я имею в виду проблемы с беженцами из стран Ближнего Востока. Как результат, снижение экономической активности в целых регионах, падение покупательской способности граждан, уменьшение товарных потоков, цен…

– На быстрые решения, кажется, и правда уже никто и не надеется. Однако что, на ваш взгляд, может предпри- нять международный перевозчик в ситуации, которую вы обрисовали?

– Направления, которые требуют особого внимания, ни для кого открытием не станут. Первое: следует сформировать комплекс мероприятий по снижению себестоимости. Второе: обязательно необходим контроль и улучшение качества сервиса (выполнения работы). Конечно же, важно обеспечить точность и безопасность перевозок грузов. И третье: сами продажи. Продавать нужно уметь в любой ситуации. И всего этого можно достичь, улучшив точность управления. Минус издержки, плюс технологии

– За счет чего можно сегодня снижать себестоимость услуг автотранспортным предприятиям? Какой в этом плане есть опыт у ООО «Интертрансавто»?

– В условиях, когда падает спрос и возрастает конкуренция, многие компании, особенно польские и литовские, в целях увеличения сбыта применяют стратегию «низких цен». Однако успех такая стратегия приносит лишь при филигранном финансовом управлении, управлении себестоимостью. Снижать себестоимость можно разными способами. Необходимо, в первую очередь, повысить производительность труда, профессиональные компетенции сотрудников, сократить и автоматизировать часто повторяющиеся операции, освобождающиеся ресурсы использовать для поддержки качества сервиса и продаж. В ситуации, когда предприятие находится в кризисе, имеет кассовые разрывы и балансирует на грани убытков, следует изменить систему материального стимулирования, снизить постоянную часть оплаты труда и увеличить переменную, поставив последнюю в зависимость от реально выполняемых работниками целей и показателей. Простое снижение зарплат сотрудников малоэффективно. Не исключено, что на какой-то короткий период времени эффект от такого решения себя проявит. Но продлится он, поверьте, не долго. Как автомобиль, так же и человеческие отношения, – уверен, – имеют свою амортизацию. Руководителю важно думать не только о сегодняшнем дне, но и том, с кем и как он будет работать завтра. В части сокращения своих затрат ООО «Интертрансавто» старается, например, более продуктивно работать с поставщиками. Поставщиками всего – техники, топлива, запчастей, масел, автомобильных шин… Что касается топлива, то здесь мы добились скидки от 11 до 17%. Я говорю о Беларуси и России. В Европе – до 8%. Кроме того, у нас с некоторых пор появилась новая процедура: мы проводим ежедневный мониторинг цен на различных заправках в Российской Федерации. Соответственно, водители полу- чают точные указания, где им на сегодня заправляться по минимальной цене. Плюс эффект девальвации российского рубля. В целом затраты на топливо удалось снизить… почти в полтора раза. Каждый наш водитель уезжает в рейс по маршруту-графику, подготовленному начальником колонны и диспетчером предприятия. Процесс автоматизирован, под эти цели внедрено специальное программное обеспечение. Траектория движения, остановки, место для суточного отдыха, точки заправки – предусмотрено все. Ну или почти все…

– А если форс-мажор?

– На тот случай, когда что-то пошло не так, есть свой алгоритм: «уперся в проблему – сообщи о ней». Получив соответствующий доклад от водителя, начальник колонны принимает решение в пределах своих полномочий по устранению проблемы или обращается к заместителю директора, к сфере ответственности которого относится вопрос. Такой подход позволяет, в первую очередь, сократить «петли», по которым может двигаться автомобиль. Происходит экономия времени, денежных ресурсов. Вот и еще один фактор снижения издержек. Впрочем, этим выстрелом мы «убиваем» и второго «зайца»: повышается качество услуг. Наши процессы становятся прозрачными, а сами мы – более понятными клиенту. И клиент это ценит. Или еще момент. В ООО «Интертрансавто» уже больше года осуществляется постоянный мониторинг подачи транспорта под загрузку (собственно, и на разгрузку тоже). Так вот, когда мы только организовали мониторинг, доля опозданий в доставке составляла 10 процентов. За прошедший год этот показатель снизился примерно до 7 процентов. Во всех остальных случаях наши автомобили прибывают точно в согласованный с заказчиком срок. Причины каждого опоздания тщательно анализируются: для этого регулярно проводятся совещания с руководителями и специалистами – со всеми, кто так или иначе способен повлиять на ситуацию, изменить ее к лучшему. В этом вопросе, как и во многих других у нас действует негласное правило: «ты можешь не достичь цели, но ты не можешь не знать причину своей неудачи». Конфуций, кажется, говорил: «Единственная настоящая ошибка — не исправлять своих прошлых ошибок». И мы свои ошибки исправляем.

– Андрей Анатольевич, можно ли говорить о том, что сокращение расходов на топливо в случае с ООО «Интертрансавто» происходит в какой-то мере благодаря большому парку предприятия. Ведь когда такой перевоз- чик договаривается с топливным оператором, то в выгоде остается не только он сам, но и поставщик топлива. Тот получает гарантию заправки сразу большого числа автомобилей…

– Конечно, объемы помогают в этом. Но, знаете, есть такой принцип: «стучите, и вам откроют». Уверен, любое предприятие может претендовать на скидку от поставщика. Что бы я посоветовал небольшим предприятиям… Перевозчикам можно объединяться в группы, некие пулы, количество автомобилей в которых, понятно, будет больше, чем у одного предприятия. Есть в этом плане и уже готовые решения. Скажем, топливная карточка «БАМАП», которая позволяет заправляться на весьма выгодных условиях. И потом, в России работают операторы, даже в той же Смоленской области, с которыми можно договориться об отпуске топлива со скидкой по ведомости. На сегодняшний день можно зафиксировать цену на уровне 28-29 рублей за литр топлива. Поделите на текущий курс евро… Самое главное – не ждать, что проблема решится сама собой, а искать возможности для ее решения. То же самое со всеми остальными закупками. Давайте перевернем ситуацию и посмотрим на нее с обратной стороны: как международные перевозчики стараются продать свои услуги, точно так же поставщики запчастей, масел и прочего активно ищут возможности для продажи своих товаров. Рынок упал не только для нас – для всех. И надо искать. Договариваться. Убеждать…

– Вы говорите: «стучитесь…» А вам самому всегда открывают? Скажем, в поисках заказов на «той стороне» вы много ездите по Европе: как проходят эти встречи?

– Очень по-разному могут проходить встречи. Одна история, когда мы встречаемся с давнишними партнерами, с которыми нас объединяют годы совместной работы. И совсем другая, когда пытаешься наладить контакты «с нуля». Недавно у меня была согласована встреча в европейской компании с именем и гигантскими оборотами. Приезжаю. Меня встречает диспонент, проводит в небольшую комнату и, все так же стоя, вежливо говорит, что встреч у него много, а времени мало и спрашивает о цели моего визита. За следующие несколько минут нашего разговора мне удалось вызвать у него интерес своим знанием отрасли, пониманием ситуации на рынке. У собеседника возникло определенное доверие и желание вести разговор более обстоятельно. После этого беседа проходила продуктивно и с участием их руководителя... О чем это говорит? Конкуренция нарастает, и сегодня груз везти готовы все и каждый. Заказчики же используют ситуацию по максимуму. Нередко звучат неадекватные запросы, скажем, предлагается фрахт в 1 800 евро из Голландии до Москвы. На перевозку при этом дается три дня! Клиент требует «сухую воду» и «мокрый песок». Растет количество «разводок» и неплатежей. Поэтому крупный европейский клиент сейчас является самым интересным. Он же – самый трудный. Именно в этом регионе ситуация развивается наиболее стабильно. Но это лакомый кусок и для наших западных конкурентов, автопарк которых заметно превышает белорусский по числу автомобилей. С европейскими клиентами работать непросто: высоки требования по качеству транспортных услуг. Именно у европейцев наша компания переняла привычку замерять и считать опоздания. Европейский заказчик может и не сделать замечания, если автомобиль подан не вовремя, но будьте уверены: для себя он точно отметит, что график нарушен. И каждый случай будет учтен при распределении квот работы и продлении контракта. Впрочем, все это важно и для белорусского рынка. Мы возим и отечественный экспорт – металл, продукцию деревообработки… Вывод? Самодисциплина! Желание и способность совершенствовать внутренние процессы. Белорусских перевозчиков, наших водителей, к слову, в Европе высоко ценят и уважают. Именно за умение работать качественно и точно.

– Мы подошли ко второму из названных вами факторов, важных в нынешней ситуации. Это – контроль качества услуг, предлагаемых перевозчиками…

– И здесь свою роль играет точность управления процессами. Все результаты достигаются за счет слаженной работы персонала компании. Один из выводов: работников нужно обучать. И водителей, и специалистов, и менеджеров, руководителей. Мы еще два года назад начали уделять значительное внимание подготовке наших менеджеров, руководителей различного уровня. Проводим сами и выезжаем на семинары и обучающие курсы. Руководитель – это тоже профессия! Порой кажется: вот специалист, работает отлично, результаты показывает хорошие, пора ему шагнуть на ступеньку выше. И специалист оказывается в кресле руководителя. Но, к сожалению, как нередко случается, мы теряем хорошего специалиста и не получаем руководителя. Обычно он начинает рассказывать подчиненным, как надо правильно работать, потом удивляется, почему у подчиненных не получается работать так же как работал он, и после этого он сам начинает «впрягаться», исправляя ситуацию и все больше погружаясь в рутину... Для руководителя слишком мало быть хорошим специалистом: он должен овладеть различными компетенциями-инструментами менеджмента: уметь правильно планировать, делегировать, контролировать работу, регламентировать, мотивировать и т.д. Кроме этого нужны лидерские качества, эмоциональный интеллект и еще много чего. Каждую компетенцию надо изучать, отрабатывать и правильно применять их все в комплексе. Нужно уметь видеть ситуацию в целом: понимать, какие проблемы препятствуют достижению цели, и наоборот, какие средства и ресурсы необходимы для ее преодоления, уметь аргументировать при этом свою точку зрения. И всему этому нужно учиться. Учатся же люди на курсах разговаривать на иностранных языках – вот и менеджменту можно и нужно постоянно учиться. Это, как путь самурая. Ты все время стремишься к совершенству, зная, что никогда его не достигнешь. Рекомендую всем руководителям и тем, кто хочет ими стать, прочесть книгу Александра Фридмана «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».

 – Думаю, и сами немало учитесь…

– Конечно. Становление системы корпоративного управления ООО «Интертрансавто» как раз стало результатом обретения мною новых знаний. В какой-то момент я понял, что именно я сам являюсь в компании тем «узким местом», которое мешает ей развиваться дальше. Невозможно одному человеку охватить все: участие везде и всюду неизменно приводит к замедлению некоторых процессов, принятия решений, передачи информации по цепочке управления. Сожалею, что не понял этого раньше.

– Может ли успешное развитие компании служить подтверждением того, что все – с точки зрения управления – делается правильно?

– Все зависит от того, что подразумевать под успехом. Внешнее признание успеха предприятия таит в себе ловушку. Когда компания выходит на определенный уровень, становится обладателем некоторого количества призов и наград, возникает опасность, что коллектив на фоне успеха расслабится. В этом смысле очень правильные слова сказал как-то Николай Иванович Боровой, председатель Ассоциации «БАМАП»: «Все призы достаются нам в награду за прежние заслуги». Получается, что каждый день, каким бы удачным ни был день предыдущий, нужно… пусть не начинать все с начала, но работать не менее усердно, я бы так сказал.

– Многие правила в компании, как я замечаю, уже сформулированы, алгоритмы на различные случаи жизни – прописаны. Но ведь невозможно закрепить правило раз и навсегда…

– Что-то действительно прописано, что-то подсказывает здравый смысл. А разве можно прописать хоть в каком-либо документе здравый смысл? Но, правильно, реальность постоянно изменяется и установленные на предприятии правила и регламенты действий оперативно подтягиваются за происходящими изменениями. В ООО «Интертрансавто» все знают: «правило нельзя нарушать, но правило можно обсуждать». Например, между службой продаж и службой организации перевозок регулярно происходят встречи, в ходе которых обсуждаются проблемы перевозок. При этом присутствует и руководитель службы качества и представители иных подразделений. В ходе встречи мы фиксируем все проблемы и предложения в части изменения наших регламентов, алгоритмов и внутренних механизмов и всесторонне изучаем, анализируем такие предложения. Любое положение регламента проверяется практикой: если у нас записано так, а на деле чаще происходит по- другому, порядок корректируется. При этом руководители и специалисты смежных подразделений постоянно встречаются, общаются между собой. Нет такого, что каждый пытается делать свою работу по собственному разумению. Предприятие функционирует, когда его службы взаимодействуют. А ведь и вам, наверное, встречались такие ситуации: хорошие сами по себе шестеренки не складываются в общий механизм. Один руководитель бьется, чтобы обеспечить доход, второй – воюет за пробеги автомобилей… Но все это – составляющие единого дела, и между ними обязательно должно быть налажено взаимодействие и понимание. Координацию служб должен обеспечивать руководитель. Так происходит у нас. В том числе, благодаря встречам, о которых я сказал.

– Говоря о качестве услуг, вы отнесли сюда вопросы обеспечения безопасности грузов…

– Обсуждая эти вопросы, стоит говорить о безопасности от третьих лиц (с миграционными процессами в Европе этот вопрос сейчас обострился!), а также о тех мерах, которые предпринимаются, чтобы предотвратить случаи повреждения груза в результате неправильного его крепления. Начнем с конца. Наши специалисты прошли обучение в учебном центре Ассоциации «БАМАП» по правилам крепления грузов. Автомобили укомплектованы всеми необходимыми средствами для крепления. Это проверяет- ся перед каждым выездом в рейс. Резиновые коврики, распорные планки, прижимные ремни, уголки – без всего этого автомобиль не отправится в дорогу. У каждого водителя есть чек-лист, по которому его после загрузки опрашивает диспетчер компании. Да, они созваниваются, и в разговоре диспетчер убеждается в правильности крепления груза. Водитель отчитывается: столько-то ремней, коврики подложил и так далее. Все данные заносятся в компьютер. Без этого звонка водитель не имеет права уехать с загрузки. Наказание – самое строгое. И если эти два этапа – выпуск в рейс и загрузка (крепление) груза – пройдены благополучно, вероятность того, что груз будет доставлен без проблем, приближается к 100%. Конечно, задействуются дополнительные человеческие ресурсы по сравнению с тем, как если бы мы всего этого не делали. Однако считаю, гарантированное качество работы того стоит. Что касается защиты от третьих лиц… В ООО «Интертрансавто» установлен перечень стоянок, на которых водителям разрешено останавливаться или, скажем, проводить ночной отдых. В компании закреплено правило, в соответствии с которым к возмещению от водителей не принимаются чеки с «непонятных» стоянок. Это минимальные требования… Не исключаю появления новых, ведь по мере обострения в Евросоюзе ситуации с мигрантами риски для международных перевозчиков возрастают.

– Проще ли продать качественную услугу, сервис, в котором все внутренние процессы отлажены?

– Продажи – это самостоятельное искусство, большой и важный пласт работы. В Беларуси, обратите внимание, постоянно происходят дискуссии о том, как продавать. Казалось бы, мы умеем производить, страна в свое время была «сборочным цехом» Советского Союза, но как только дело доходит до продажи… Продажи по-прежнему даются не просто. Самого по себе качественного товара или услуги не достаточно для успеха. Нужно уметь привлечь, показать свои преимущества. Этой теме посвящена очень хорошая книга: написал ее талантливый человек, бизнес-тренер и консультант Радмило Лукич (к сожалению, в прошлом году умерший), и называется она «Управление отделом продаж». Я бы порекомендовал прочесть эту книгу руководителям не только транспортных предприятий. Управление продажами – система. На каждом предприятии есть начальник отдела продаж. Именно он в каждом конкретном случае должен формировать «карту боя»: определять, что продавать, кому, как и за сколько. Каждый продавец при этом должен в совершенстве знать свой продукт (в нашем случае услугу, которую предлагает предприятие), рынок и конкурентов, а также уметь вести переговоры. Элементами системы, о которой мы говорим, являются также прогнозы и планы продаж. Планы и прогнозы продаж не могут носить общий характер, они должны быть разбиты по продавцам, продуктам и клиентам и давать четкое представление о потенциале работы с каждым клиентом. Начальник отдела продаж может не выполнить план, но он обязан знать причины, почему это произошло. Продавец может не продать, но должен зафиксировать причину непродажи. Причины непродаж мы подвергаем тщательному анализу, а вслед за их пониманием следуют решения, направленные на исправление ситуации. Важно не замалчивать проблемы. Любой сотрудник, столкнувшийся на своем рабочем месте с проблемой, не должен бояться вынести ее на всеобщее обсуждение. Тогда система помогает справиться с проблемой. И, с одной стороны, она оказывается решенной, с другой – система крепнет, ее потенциал растет и развивается…

Предложения и поздравления

– Андрей Анатольевич, уже началась серия региональных совещаний с руководителями автотранспортных предприятий, осуществляющих перевозки грузов на экспорт, которые Ассоциация «БАМАП» проводит в преддверии главного ежегодного отчетного мероприятия -  Общего собрания членов ассоциации. Как вы знаете, их отличительной чертой являются предложения, которые международные перевозчики высказывают в целях улучшения условий работы на рынке. А у вас уже есть такие предложения? 

– Конечно, у меня, как и у многих других перевозчиков, есть предложения. О каких-то из них, возможно, чуть преждевременно говорить: давайте посмотрим, как будет развиваться ситуация на рынке. Но точно можно обсуждать возможность снизить дефицит молодых кадров в водительской профессии. В нашем законодательстве сохраняется положение о том, что международными перевозками может заниматься водитель, у которого есть стаж работы не менее двух лет. И возникает замкнутый круг: как молодому человеку наработать этот двухлетний стаж, если предприятие не имеет права его посадить за руль тягача. ООО «Интертрансавто» является базовым предприятием для дзержинского колледжа, который готовит водителей-международников, и мы могли бы приглашать на работу его выпускников, но… Получение ими второй профессии – слесаря, ситуацию не исправляет. Кажется, нигде в мире такой нормы уже не осталось. В той же Европе водителю (с определенного возраста, конечно), сдавшему экзамен, выдается свидетельство о профессиональной компетенции. Получил – езжай, работай. У нас пока это не так. Более того, нарушение законодательства может грозить, в том числе, лишением лицензии…

– Номер газеты, в котором будет опубликовано интервью с вами, выйдет в преддверии Дня женщин, праздника 8 Марта…

– …Это действительно очень хорошая возможность обратиться к нашим женщинам. На предприятии работает их, кстати, немало, многие – руководители различного уровня. И, в первую очередь, хочу поблагодарить женщин ООО «Интертрансавто» за высокий профессионализм и инициативность, желание и готовность развиваться, атмосферу красоты и доброты, которую они привносят в коллектив. Разумеется, я понимаю, какую большую часть своего времени они отдают работе. А пожелать хочу – и тут я уже обращаюсь и к женщинам ООО «Интертрансавто», и ко всем другим представительницам прекрасного пола, читающим эти строки, – здоровья, счастья, добра и любви!


Статья журнала "Мир тяжелых моторов", номер 29.02.2016

Беседовал Вячеслав МИЛЬЯНЕНКО 

Фото автора